oleh

Tingkatkan Produktivitas ASN Melalui Manajemen Keterlibatan Pegawai

Oleh : Rima Febrina, S.Si., M.S.M
Widyaiswara Ahli Pertama Kementerian Perhubungan

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negara merupakan salah satu dari program dan strategi pelaksanaan reformasi birokrasi yang ditujukan untuk mewujudkan visi dan misi Presiden RI terpilih. Manajemen SDM di ranah Aparatur Sipil Negara (ASN) pada umumnya masih berpedoman pada penguatan perencanaan kebutuhan pegawai, proses penerimaan yang objektif, pemetaan dan promosi jabatan. Penelitian yang berfokus pada perwujudan transformasi birokrasi melalui program-program manajemen sumber daya manusia bagi ASN masih terbatas.

Teori-teori manajemen sumber daya manusia pun belum banyak berkembang dalam implementasinya di bagian kepegawaian aparatur sipil negara. Disatu sisi, sejatinya memang tidak ada suatu kesamaan program yang benar-benar cocok bagi seluruh instansi di kementerian/lembaga negara (one program fit to all). Lantas bagaimana penerapan manajemen SDM ASN yang setidaknya lebih sederhana dengan harapan dapat diimplementasikan di seluruh organisasi?

Berdasarkan Data Umum Statistik Pegawai Negeri Sipil dalam laporan infografis Badan Kepegawaian Negara yang dirilis pada Desember 2020 tidak kurang dari 4.168.118 warga negara Indonesia usia produktif tercatat berprofesi sebagai Aparatur Sipil Negara (ASN), baik ditingkat pemerintah pusat maupun pemerintah daerah. Sesuai dengan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005-2025 untuk mewujudkan masyarakat Indonesia yang mandiri, maju, adil, dan makmur maka sasaran pembangunan jangka menengah tahun 2020-2024 dirancang untuk pelaksanaan percepatan pembangunan di berbagai bidang dengan menekankan terbangunnya struktur perekonomian yang kokoh berlandaskan keunggulan kompetitif di berbagai wilayah yang didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing. Bicara mengenai produktivitas nasional tentu muaranya adalah produktivitas organisasi.

Sementara itu produktivitas organisasi dalam berbagai teori dan penelitian di bidang manajemen SDM masih erat dikaitkan dengan industri, korporasi, dan sektor privat padahal organisasi pemerintah dalam hal ini sektor sektor publik justru memegang peranan tak kalah penting dalam pengukuran produktivitas nasional karena tanggung jawabnya sebagai regulator, operator, pelayan masyarakat dan birokrasi. Dituntut pula untuk berakselerasi dengan perkembangan teknologi, digitalisasi, serta persaingan menuju ASN berkelas dunia maka kualitas ASN saat ini dikejar untuk meningkatkan kemampuan berpikir, pemecahan masalah, berinovasi, dan kemampuan meramalkan kebutuhan dan tantangan di masa depan.

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negara merupakan salah satu dari program dan strategi pelaksanaan reformasi birokrasi. Manajemen SDM di ranah Aparatur Sipil Negara (ASN) pada umumnya masih berpedoman pada penguatan perencanaan kebutuhan pegawai, proses penerimaan yang objektif, pemetaan dan promosi jabatan. Penelitian yang berfokus pada perwujudan transformasi birokrasi melalui program-program manajemen sumber daya manusia bagi ASN masih terbatas. Teori-teori manajemen sumber daya manusia pun belum banyak berkembang dalam implementasinya di bagian kepegawaian sektor negeri sipil.

BACA JUGA:  Seberapa Cepat Layanan Pengiriman Premium J&T Super?

Kendala-kendala seperti organisasi yang besar, persebaran pegawai yang sangat luas, isu regulasi, budaya organisasi yang beragam walaupun dalam naungan satu kementerian atau lembaga merupakan faktor-faktor yang kerapkali menghambat program transformasi birokrasi manajemen SDM ASN. Perlu dipelajari juga bagaimana retensi ASN dilakukan yang ditunjang dengan peningkatan produktivitas sehingga dari masa kerja ASN yang tergolong panjang terciptalah suatu terobosan, pembenahan, inovasi, buah pikir pegawai. Bagaimana ASN menduduki peran pada organisasinya dan mampu mendorong diri mereka masing-masing untuk menggerakkan kinerja diri yang pada akhirnya berdampak positif secara keseluruhan dalam lingkup instansi dan negara masih perlu dipelajari.

Dalam dua dekade terakhir, banyak penelitian dalam bidang manajemen SDM menunjukkan bahwa employee engagement telah diteliti dan dipandang para praktisi sebagai indikator yang mengatur hubungan pegawai dengan produktivitas dan komitmen kerja. Kahn (1990) dalam penelitiannya yang berjudul Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work mendefinisikan employee engagement sebagai keterlibatan seseorang, dalam hal ini pegawai dimana ia mampu mengoptimalkan keadaan psikologis diri mereka dengan menginvestasikan energi fisik, kemampuan kognitif, dan emosional ke dalam pekerjaan mereka sehingga mengarah pada hasil kinerja yang lebih baik.

Isu SDM di lingkungan ASN memang cukup unik. Lembaga negara dikategorikan sebagai organisasi yang gemuk dengan jumlah pegawai yang banyak dengan beban kerja yang kurang berimbang. Masih banyak pegawai yang tidak/ kurang diberdayakan, fakta demotivasi dan indisipliner banyak terjadi, belum lagi kompetisi sesama ASN dengan masuknya generasi milenial. Ambivalensi pegawai tentang kecocokan mereka dengan tujuan organisasi juga menjadi masalah, apakah latar belakang pendidikan, pengalaman bekerja, bentrokan budaya dengan budaya organisasi negeri sipil, atau alasan lainnya. Apakah memang benar stereotip inkompetensi ASN nyata adanya atau sebetulnya manajemen pengelolaan SDM ASN lah yang perlu dikaji lebih lanjut guna mendorong produktivitas dan daya saing ASN?

Manajemen keterlibatan karyawan merupakan model manajemen SDM yang sudah banyak diterapkan sektor privat terkait dengan isu perpindahan pegawai dan daya saing keberlanjutan bagi korporasi. Berbeda dengan ASN yang memang minim isu keluar masuknya pegawai, mengingat secara umum seseorang yang berprofesi sebagai ASN akan berkarir hingga masa pensiunnya maka penerapan manajemen keterikatan dan keterlibatan karyawan masih dilakukan secara parsial. Sementara itu, daya saing pada akhirnya bukan menjadi perhatian utama instansi pemerintah karena ASN cenderung berada pada zona nyaman. Pada akhirnya, pola pikir seperti ini yang seringkali menjadi penghalang meningkatnya produktivitas instansi. Mari mulai memahami dan menerapkan manajemen keterlibatan di ranah ASN.

BACA JUGA:  Kartini, Sosok Perempuan Literat

FAKTOR DALAM PENGELOLAAN MANAJEMEN KETERLIBATAN PEGAWAI BAGI ASN

Self esteem bagaimana setiap pegawai merasa dirinya memiliki nilai/ penghargaan adalah pendorong utama manajemen keterlibatan pegawai. Distribusi tugas dan fungsi ASN perlu dibobot agar antar pegawai tidak memiliki kesejangan bobot pekerjaan yang terlalu timpang. Pemahaman ASN tentang PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil perlu disosialisasikan dan diterapkan dengan tepat, sehingga tidak ada lagi pegawai yang merasa bahwa Sistem Kinerja Pegawai (SKP) hanyalah suatu bentuk administrasi formal belaka, namun suatu acuan untuk mendorong kinerja dan komitmen ASN. Penghargaan terhadap kesesuaian, karakteristik pekerjaan, dukungan pimpinan, dan penghargaan serta pengakuan adalah faktor dalam membentuk manajemen keterlibatan pegawai. Oleh sebab itu, sudah saatnya para pimpinan di lingkungan ASN mempelajari management by objective, kepemimpinan yang berpusat pada pegawainya dimana pimpinan mampu melihat staf mereka mampu, kredibel, dan jujur.

Dalam pengelolaan manajemen keterlibatan bagi ASN setidaknya terdapat tiga kondisi psikologis yang perlu dimunculkan dalam membangun employee engagement, yaitu kebermaknaan (meaningfulness), keamanan (safety), dan ketersediaan (availability). ASN direkrut melalui proses seleksi yang cukup lama dan panjang serta berasal dari berbagai latar belakang pendidikan dan pengalaman. Oleh karena itu, para ASN tidak didiskreditkan dari latar belakangnya tanpa memahami kompetensi yang dimiliki, keahlian yang dipunyai, pengalaman bekerja, bahkan semangat dan motivasi pegawai tersebut. Pekerjaan yang memiliki tantangan, bervariasi, lebih otonom, dan bersifat kreatif akan cenderung membuat perasaan ingin berkompetisi bagi pegawai terutama dengan demografi ASN yang diprediksi pada 5-10 tahun kedepan akan didominasi generasi milenial dengan karakteristik yang khas dan menyukai tantangan. ASN milenial yang memasuki ranah sektor publik ini dituntut untuk mampu membuat terobosan dalam pelayanan masyarakat.

Secara alamiah ketika seseorang bekerja maka return on investment (RoI) berupa penghasilan/ pendapatan merupakan sesuatu yang penting, maka skema reward bagi ASN berupa tunjangan dan penambahan tunjangan kinerja tidak boleh diabaikan. RoI juga perlu dipahami bahwa tidak semata berupa kesejahteraan finansial, adanya kesempatan berkembang dan peningkatan kapasitas ASN harus dipahami ASN sebagai bentuk RoI jangka panjang. Keterlibatan dalam program pendidikan dan pelatihan merupakan suatu bentuk penghargaan bagi kinerja dan keberadaan ASN pada suatu instansi tempatnya bekerja. Pemerataan pendidikan dan pelatihan sebagai RoI sebetulnya sudah diatur dalam PP Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dengan perubahan yang diatur dalam PP Nomor 17 Tahun 2020.

BACA JUGA:  Masa Muda, si Anak Zaman yang Tak Ingin Tertinggal

Realitanya, program pelatihan dan target pelatihan bagi ASN masih terus menjadi isu karena ketidaksesuaian program pelatihan dengan kebutuhan, analisis kebutuhan pelatihan yang hasilnya tidak didukung dengan prioritas perencanaan dan anggaran, belum terinternalisasikannya kebutuhan pengembangan kompetensi diri sehingga pegawai pun masih sering menolak terlibat dalam program pelatihan atau kendala seperti kurangnya dukungan manajemen terhadap pegawai untuk memfasilitasi pelatihan, baik dukungan secara pembiayaan, kelonggaran waktu, hasil pelatihan yang tidak dapat diimplementasikan, dan peningkatan kompetensi yang tidak tercatat dalam sistem informasi kepegawaian.

DAMPAK PENGELOLAAN MANAJEMEN KETERLIBATAN PEGAWAI BAGI ASN

ASN yang telah berkomitmen pada instansinya berpotensi untuk lebih mampu mengatasi tantangan dalam pekerjaan dan perbedaan budaya organisasi. Hal ini penting terkait kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan tujuan, tugas, alokasi sumber daya, dan komunikasi antar pribadi mengingat perpindahan penugasan karena mutasi erat dengan manajemen SDM di lingkungan ASN.

Beberapa dampak positif dari penerapan manajemen keterlibatan karyawan antara lain, tingkat stres yang rendah, kemampuan pengelolaan emosi, berkurangnya ketegangan emosional antar pegawai, perilaku proaktif pegawai karena kesadaran akan tugas dan fungsinya sebagai pelayan masyarakat serta sense of belonging yang tinggi terhadap instansi dimana keterikatan inilah yang dapat mendorong inovasi dan terobosan dalam pelayanan. Isu lainnya dalam budaya organisasi negeri sipil juga dapat teratasi ketika komitmen keterlibatan ASN tercipta, dampaknya seperti berjalannya transfer ilmu secara lebih efektif dan bebas, melihat tantangan sebagai peluang pertumbuhan, dan inovasi untuk memenuhi tujuan yang lebih baik. Ini penting untuk digarisbawahi karena sebagai ASN sudah menjadi tanggung jawab ASN memberi pelayanan bagi masyarakat.

Dikutip dari Berman, Bowman, West, dan Van Wart dalam penelitian mereka di tahun 2015, “the loss of prestige of the public service is a constant concern..politicians may make public employment harder by both beat up on the civil service for reasons that have nothing to do with reality (which they are in charge of) and starving it of resources for high quality recruitment” maka instansi kementerian dan lembaga secara khusus, serta pemerintah secara umum diharapkan menaruh perhatian pada manajemen SDM ASN melalui manajemen keterlibatan pegawai sehingga kedepannya sektor publik dan pemerintah dapat bersaing untuk mendapatkan pegawai dan kaum muda yang potensial, berkualifikasi tinggi, dan berdedikasi demi terwujudnya sasaran ASN berkelas dunia.

Komentar